Gouvernance
Décembre 2009
Table des matières
- Introduction
- Risques examinés pendant la vérification
- Objectif
- Portée
- Opinion générale des vérificateurs
- Énoncé d’assurance
- Résumé des points forts des contrôles internes
- Résumé des points faibles des contrôles internes
- A : Critères de vérification et conclusions
- B : Gouvernance et structure des comités de gestion des IRSC
- C : Comités du conseil d’administration 210
- D : Cadre de responsabilisation de gestion du SCT
Résumé
Introduction
La vérification interne de la gouvernance de l'organisme s'inscrit dans le cadre du Plan annuel de vérification interne fondée sur les risques pour 2009–2010 approuvé par le conseil d'administration des Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC).
Les Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC)
La Loi sur les IRSC, entrée en vigueur le 7 juin 2000, a constitué une organisation qui se nomme les Instituts de recherche en santé du Canada. Les IRSC forment un établissement public mentionné à l'Annexe II de la Loi sur la gestion des finances publiques (LGFP). En tant qu'organisme gouvernemental autonome, les IRSC rendent compte au Parlement par l'entremise du ministre de la Santé. Les activités des IRSC visent uniquement à : atteindre l'excellence en ce qui touche la création de nouvelles connaissances et leur application en vue d'améliorer la santé de la population canadienne, d'offrir de meilleurs produits et services de santé et de renforcer le système de santé au Canada. Bénéficiant d'une partie des investissements du gouvernement canadien en matière de recherche en santé, les IRSC financent plus de 13 000 chercheurs et stagiaires ainsi que 13 instituts « virtuels », dirigés chacun par un directeur scientifique secondé d'un conseil consultatif d'institut (CCI). Les instituts des IRSC ne sont ni des immeubles ni des centres de recherche, mais des réseaux de chercheurs regroupés pour se pencher sur d'importants problèmes de santé. Chaque institut, dévolu à un domaine connexe à la santé, soutient des chercheurs visant des objectifs communs et assure la liaison entre ceux–ci.
Cadre de gouvernance des IRSC
Le cadre de gouvernance des IRSC est décrit dans la Loi sur les IRSC. Les IRSC sont dirigés par un président également à la tête du conseil d'administration (CA) auquel incombe la gestion des IRSC et qui, à ce titre, s'acquitte des fonctions suivantes :
- élaborer les orientations stratégiques, les objectifs et les politiques des IRSC;
- évaluer leur rendement global, notamment en ce qui concerne la réalisation de leurs objectifs;
- approuver le budget de l'organisation;
- établir un processus d'examen par les pairs pour les projets de recherche proposés aux IRSC;
- approuver le financement de la recherche;
- approuver les autres dépenses qu'implique la réalisation des objectifs;
- adopter des politiques visant la consultation et la collaboration avec les particuliers et les organisations qui s'intéressent à la recherche en santé;
- régler toute autre question qu'il estime liée aux activités des IRSC.
À l'exception de certaines attributions, notamment celles mentionnées aux alinéas a) et c) et de certaines responsabilités particulières des instituts, le CA peut déléguer n'importe lequel de ses pouvoirs, obligations et fonctions à n'importe lequel de ses membres ou comités, au président, à un institut, à un conseil consultatif ou à un directeur scientifique. Enfin, c'est le CA qui oriente les directeurs scientifiques et leurs conseils consultatifs.
Pour mieux s'acquitter de son mandat, le CA a mis sur pied un comité de direction et six comités permanents, à savoir : le comité permanent des finances et de la planification, le comité de mise en candidature et de gouvernance, le comité permanent sur le rendement et les résultats organisationnels, le comité de vérification des IRSC, le comité permanent de l'éthique et enfin, le comité de surveillance de la recherche sur les cellules souches. C'est le président qui voit à la gestion des IRSC au quotidien. Pour sa part, le comité de la haute direction (CHD), composé des membres de la haute direction et dirigé par le président, encadre la gestion et les politiques organisationnelles. Le conseil scientifique (CS), un autre comité de gestion, élabore la stratégie de recherche et d'application des connaissances des IRSC, met cette stratégie en oeuvre et produit des rapports à ce sujet, en accord avec la Loi sur les IRSC et les grandes orientations stratégiques établies par le CA, qui l'a également chargé d'approuver le financement d'initiatives de recherche et d'application des connaissances. Le président et les présidents des comités remettent périodiquement des rapports de reddition de comptes au CA. À l'annexe B figure un organigramme illustrant la gouvernance et la structure des comités de gestion1, et à l'annexe C, une description des comités relevant du CA, également affichée sur le site Web des IRSC.
Risques examinés pendant la vérification
La présente vérification porte sur le risque que le cadre de gouvernance ne suffise pas à soutenir adéquatement les IRSC dans l'exécution de leur mandat. Ce risque est lié aux éléments Régie et orientation stratégique, Responsabilisation et Résultats et rendement du Cadre de responsabilisation de gestion du Secrétariat du Conseil du Trésor (SCT) :
- Les conditions essentielles – cohérence interne, discipline ministérielle et alignement sur les résultats – à la présentation d'une orientation stratégique efficace, à l'appui au ministre et au Parlement, et à l'atteinte de résultats, sont en place.
- Les responsabilités en matière de résultats sont clairement attribuées et conformes aux ressources, et les délégations d'autorité tiennent compte des capacités.
- De l'information pertinente sur les résultats (interne, service et programme) est recueillie et sert au Ministère à prendre des décisions; le rapport au public est équilibré, transparent et facile à comprendre.
Objectif
La vérification vise à évaluer la pertinence du cadre de gouvernance des IRSC (structures, processus et information), nécessaire pour :
- établir, donner et gérer l'orientation stratégique des principales activités pour réaliser le mandat des IRSC;
- faire en sorte que la direction rende des comptes sur la mise en oeuvre de l'orientation stratégique.
Portée
La vérification porte sur la gouvernance dans les IRSC et sur les relations ayant trait à la reddition de comptes2 non pas entre les IRSC, le ministre et le Parlement, mais bien à l'intérieur même des IRSC. En d'autres mots, elle concerne les rôles, responsabilités et niveaux décisionnels respectifs et complémentaires du conseil d'administration, du comité de direction, du président, du comité de la haute direction, du conseil scientifique et des comités permanents relevant du CA. Elle porte sur l'ensemble du mandat des IRSC, mais exclut les activités de gouvernance et de reddition de comptes qui relèvent de programmes et de fonctions subalternes.
Opinion générale des vérificateurs
Les vérificateurs ont conclu que le cadre de gouvernance des IRSC présente des problèmes modestes : les contrôles ont leurs points faibles, mais dans l'ensemble, l'exposition au risque est limitée, car la probabilité ou la conséquence du risque est faible et les gestionnaires ont déjà repéré ces lacunes et adopté des mesures d'atténuation.
Énoncé d'assurance
La vérification de la gouvernance organisationnelle a été effectuée conformément à la Politique sur la vérification interne et aux normes professionnelles connexes du gouvernement du Canada. J'estime, en tant que dirigeant de la vérification, que le nombre et la pertinence des procédures de vérification suivies et des éléments probants recueillis attestent l'exactitude de l'opinion exprimée dans le présent rapport. L'opinion émise s'appuie sur une comparaison des conditions qui existaient au moment de la vérification avec les critères de vérification convenus avec la direction.
Résumé des points forts des contrôles internes
Pour assurer leur gouvernance, les IRSC ont mis en place plusieurs éléments clés :
- Une structure de gouvernance organisationnelle a été constituée qui dirige, gère et supervise les activités aidant l'organisation à atteindre ses objectifs.
- Un processus de gouvernance organisationnelle a été mis en place pour diriger, gérer et superviser les activités qui aident l'organisation à atteindre ses objectifs.
- Les rôles et responsabilités des divers éléments de la structure de gouvernance ont été clairement définis et communiqués.
- Les rôles et responsabilités des divers éléments du processus de planification ont été clairement définis et communiqués.
- Les activités prévues sont organisées...
- ...en accord avec le mandat de l'organisation et les priorités du gouvernement;
- ...en tenant suffisamment compte des facteurs comme le milieu externe, les risques, les options envisageables, les intervenants, les ressources disponibles, les forces et les faiblesses de l'organisation et les répercussions potentielles;
- ...en gérant les risques relatifs aux options stratégiques, aux marches à suivre proposées, aux objectifs et aux résultats attendus;
- ...en les communiquant au personnel et en les mettant en oeuvre dans l'ensemble de l'organisation.
- À l'aide des plans annuels et stratégiques, la direction gère l'organisation de manière à atteindre les résultats attendus. Ainsi :
- Elle a défini clairement les obligations redditionnelles et les responsabilités afin de garantir la pertinence du processus et la qualité des résultats.
- Pour ce qui est des fonctions clés de gestion, elle sépare les tâches incompatibles.
- Les délégations de pouvoir, régulièrement revues, correspondent au niveau des responsabilités des délégués.
- Dans les plans de rendement personnel, on présente en cascade les engagements personnels ainsi que la manière d'aligner ces derniers sur ceux de l'organisation.
Résumé des points faibles des contrôles internes
La direction devra surveiller plusieurs aspects de la gouvernance :
- La direction reconnaît qu'il y a lieu d'intégrer les plans de chacun des 13 instituts au processus de planification stratégique et d'étayer le plan stratégique quinquennal par des plans annuels de mise en oeuvre assortis chacun d'un rapport d'étape, le tout devant être facile à évaluer.
- À l'échelle organisationnelle, il faut aligner plus étroitement la planification opérationnelle sur le Plan stratégique, afin de pouvoir évaluer les progrès réalisés par rapport aux objectifs des IRSC, d'en effectuer le suivi et d'en faire rapport au CA pour que celui–ci apporte des modifications et adopte des mesures en conséquence.
- Il importe de toujours définir les risques et les mesures d'atténuation correspondantes dans les plans opérationnels, de manière à pouvoir en faire une synthèse et verser celle–ci dans le profil de risque de l'organisation pour une gestion uniforme dans l'ensemble de l'organisme.
- Il nous faut définir les rôles et responsabilités en vue d'une synthèse résumant les plans opérationnels des directions, afin d'obtenir un plan global parfaitement en accord avec le Plan stratégique, et de réaliser un suivi et des rapports sur la mise en oeuvre des orientations stratégiques.
- Les obligations redditionnelles devront être renforcées par la présentation, du président au CA, de rapports périodiques portant sur :
- la mise en oeuvre des plans opérationnels et les progrès ainsi réalisés par rapport aux objectifs du Plan stratégique;
- le rendement des IRSC évalué d'après le Cadre de responsabilisation de gestion du SCT.
L'Unité de vérification interne remercie les employés et le personnel-cadre pour leur coopération sans réserve dans la réalisation de cette vérification.
Dev Loyola-Nazareth, dirigeant principal de la vérification
Steven Nimmo, gestionnaire, Vérification interne
Michael Bazant, vérificateur interne
Instituts de recherche en santé du Canada
Rapport détaillé
Méthodologie et critères
L'évaluation de la gouvernance dans les IRSC a été réalisée à l'aide d'entrevues auprès de membres présélectionnés du conseil d'administration, de l'équipe de gestion et du personnel; d'un examen de la documentation; et d'une analyse des contrôles en fonction des critères de vérification. Les contrôles ont été jugés adéquats s'ils étaient suffisants pour minimiser les risques qui menaçaient l'atteinte des objectifs.
Les critères de vérification sont tirés des sources suivantes :
- Les Contrôles de gestion fondamentaux : un guide pour les vérificateurs internes du SCT
- Le Cadre de responsabilisation de gestion (CRG) du SCT. Voir à l'annexe C, le tableau illustrant le CRG.
- Le Manuel d'examen spécial du Bureau du vérificateur général (BVG), à l'annexe 2 : Examen de la régie d'une société d'État lors d'un examen spécial.
- Le rapport du BVG paru en 2002, pièce 1.2 (chap. 1) : Un cadre pour les nouveaux mécanismes de régie.
Les critères détaillés et les conclusions sont présentés à l'annexe A du présent rapport.
La vérification s'est déroulée de juillet à septembre 2009.
Observations, recommandations et plan d'action de la direction
Le tableau suivant contient les observations et les recommandations issues de la vérification ainsi que le plan d'action de la direction visant à combler les lacunes de la gouvernance dans les IRSC.
| Observation | Recommandation | Plan d'action de la direction |
|---|---|---|
| 1. La direction reconnaît qu'il y a lieu d'intégrer les plans de chacun des 13 instituts au processus de planification stratégique et d'étayer le plan stratégique quinquennal par des plans annuels de mise en oeuvre assortis chacun d'un rapport d'étape, le tout devant être facile à évaluer. | ||
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En août 2007, le CA a défini les grandes orientations stratégiques en vue d'un nouveau plan stratégique quinquennal visant à remplacer le Plan stratégique qui couvrait la période de 2003–2004 à 2007–2008. En fonction de ces orientations, et en consultant les directeurs scientifiques, on a ébauché dans ses grandes lignes le nouveau Plan stratégique de 2009–2010 à 2013–2014, intitulé L'innovation au service de la santé. En juin 2008, on a présenté au CA cette version préliminaire, rédigée en tenant compte de l'arrivée prochaine du nouveau président des IRSC, à la vision duquel il faudrait accorder le nouveau plan. Le mois suivant, ce président entrait en fonction, et il avait sa propre vision d'avenir pour les IRSC. Le directeur, Politiques et relations internationales, à qui il revenait de planifier les stratégies d'après cette vision, a obtenu l'aval du CHD pour la mise sur pied d'un processus de consultation auquel participeraient : le public par le biais d'un sondage Web; les principaux partenaires; et les chercheurs à l'occasion de rencontres en personne sur des campus. Ce processus a aussi reçu l'aval du sous–comité sur la planification et les partenariats (qui relève du conseil scientifique). En juin 2009, le directeur des politiques a présenté une version préliminaire du Plan stratégique rédigée à la lumière de ces consultations. À l'issue d'une concertation itérative avec le CHD et le conseil scientifique, il en a remis aux directeurs scientifiques une version « définitive » le 11 juillet 2009, version approuvée par le conseil scientifique le 23 juillet et par le CA le 21 août. Le directeur a relevé deux points ayant trait au plan stratégique :
Les améliorations qu'on prévoit apporter au processus de planification sont clairement exprimées dans le plan stratégique comme tel. Ainsi, dans la dernière partie, intitulée « Prochaines étapes – Mise en oeuvre du plan stratégique », les auteurs du Plan déclarent : Avec ce plan stratégique, les IRSC souhaitent miser sur les succès de l'organisation et appuyer la recherche dans tous les domaines de la santé. Nous croyons que nos efforts en vue de répondre aux besoins des Canadiens seront fructueux uniquement si nous continuons à appliquer l'approche globale, axée sur l'excellence, qui est devenue notre marque distinctive. Pour faire en sorte que L'innovation au service de la santé guide véritablement les activités des IRSC, nous élaborerons des plans de mise en oeuvre annuels qui seront alignés sur les orientations et les engagements que nous avons énoncés. Ces plans ont pour but de fournir au milieu de la recherche en santé du Canada des rapports périodiques sur ce que nous faisons. Chaque plan exposera en détail comment nous avons mis en oeuvre nos orientations stratégiques, en faisant ressortir le niveau d'utilisation, les progrès accomplis et la réalisation des initiatives décrites. Les plans de mise en oeuvre annuels décriront aussi les initiatives qui seront entreprises au cours du prochain exercice. Ces initiatives ciblées auront été élaborées en consultation avec les directeurs scientifiques et les cadres supérieurs. Non seulement ces initiatives seront-elles alignées sur le plan stratégique des IRSC, mais elles appuieront aussi le travail accompli par chacun des instituts des IRSC et décrit dans leurs documents de planification stratégique respectifs. Les plans de mise en oeuvre annuels renfermeront aussi les résultats d'évaluations des progrès accomplis fondées sur une série d'indicateurs de rendement définis à la lumière de chaque orientation stratégique. Nous croyons qu'il est impératif de bien évaluer notre degré de réussite si nous voulons agir avec transparence et responsabilité à l'égard du public canadien. |
Il est recommandé que le directeur des politiques stratégiques et des relations gouvernementales élabore et mette en oeuvre un plan d'action pour :
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Responsable : Directeur, Politiques stratégiques et relations gouvernementales Mesure : Le Plan d'action est en cours d'élaboration en vue d'être approuvé par le CHD. Il porte sur les moyens d'établir un processus permanent de planification stratégique dans les IRSC. Parmi ses principaux éléments, signalons la partie où l'on déclare qu'il est impératif d'intégrer les plans stratégiques de chacun des 13 instituts à L'innovation au service de la santé et de publier des plans annuels de mise en oeuvre à l'appui du Plan. Ces plans annuels indiqueront les objectifs, les indicateurs de rendement et les activités à venir, et seront assortis d'un rapport d'étape faisant état des progrès réalisés pendant l'exercice visé par le rapport. Échéancier : Le Plan d'action et le tout premier rapport annuel de mise en oeuvre seront présentés au conseil scientifique au cours du quatrième trimestre de 2009-2010. |
| 2. Un processus formel de planification pour l'ensemble de l'organisation a été mis en place pour élaborer, organiser et appliquer le plan opérationnel et le budget annuels. Les plans opérationnels de la direction se rapportent aux priorités stratégiques des IRSC, qui découlent du Plan stratégique. À l'échelle organisationnelle, il faut aligner plus étroitement la planification opérationnelle sur le Plan stratégique, afin de pouvoir évaluer les progrès réalisés par rapport aux objectifs des IRSC, d'en effectuer le suivi et d'en faire rapport au CA pour que celui–ci apporte des modifications et adopte des mesures en conséquence. | ||
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L'établissement des budgets et la planification opérationnelle sont tous deux amorcés au niveau de la direction ou du centre de responsabilité (CR). La première étape de l'élaboration du plan opérationnel est dévolue au personnel et au vice–président (V.-P.), qui définissent ensemble les grandes priorités de leur portefeuille ou de leur direction pour l'exercice à venir. Puis, on confirme les objectifs de la direction concernée et on détermine les risques principaux. Les activités et projets clés dont la direction se chargera durant l'année sont ensuite résumés et consignés; enfin, on détermine les exigences quant aux ressources humaines et les liens d'interdépendance avec les autres unités. Ensuite, on repère les activités principales pour la viabilité desquelles des ressources financières supplémentaires sont nécessaires. On relève aussi les nouvelles activités qu'on ne saurait amorcer sans ressources additionnelles. Les versions préliminaires des plans sont soumises aux V.-P. en même temps que les modèles utilisés. Dans le cadre du processus d'approbation des budgets de fonctionnement des portefeuilles, le CHD analyse les activités reportées en raison de contraintes budgétaires, du coût d'acquisition de ressources supplémentaires ou du peu d'importance des conséquences de leur report. On établit alors la correspondance entre les plans opérationnels des différentes directions et leurs budgets respectifs avant d'en présenter une synthèse aux responsables des portefeuilles, qui à leur tour compilent ces budgets en un budget global de l'organisation. Le comité permanent des finances et de la planification révise ce budget annuel de l'organisation renfermant les prévisions opérationnelles avant d'en recommander l'approbation au CA. Les plans opérationnels des directions pour 2009–2010 font état de leurs objectifs ainsi que des risques afférents et des mesures d'atténuation prévues. Certains de ces plans sont intégrés au plan du portefeuille dont ils relèvent, mais la plupart sont présentés isolément. Ainsi, l'organisation n'avait aucun plan opérationnel global pour 2009–2010. Auparavant, on réunissait les plans des portefeuilles et des directions, mais on a estimé qu'une telle compilation était superflue, étant donné qu'on élaborait les plans opérationnels des différentes directions d'après des instructions exigeant d'appliquer les priorités opérationnelles du Plan stratégique. Maintenant que la direction a opté pour l'élaboration de plans annuels de mise en oeuvre harmonisés avec les orientations et engagements mentionnés dans le Plan stratégique, nous avons autant une raison qu'une occasion d'opérer la synthèse des plans opérationnels des directions au niveau des portefeuilles, puis de la haute direction, afin de bien faire ressortir la nature des liens entre cette synthèse et le Plan stratégique annualisé et d'appuyer le Plan. |
Il est recommandé que le chef des services financiers (CSF) mette en place un processus d'uniformisation des plans opérationnels des directions et des portefeuilles et harmonise le plan global ainsi obtenu avec le Plan stratégique. |
Responsable : CSF Mesure : Un processus visant à uniformiser les plans opérationnels des directions et des portefeuilles et à harmoniser le plan opérationnel global ainsi obtenu avec le Plan stratégique sera mis sur pied dans le cadre du processus de planification opérationnelle pour l'exercice 2010–2011. Échéancier : quatrième trimestre de 2009–2010 |
| 3. Conformément aux instructions des services financiers concernant la planification et l'établissement des budgets pour un exercice, il faudra annoncer, dans les plans opérationnels des directions, les objectifs ainsi que les risques et les mesures d'atténuation prévues. Dans les plans de 2009–2010, les risques n'étaient pas toujours définis de manière à pouvoir en faire une synthèse à verser au profil de risque de l'organisation en vue d'une gestion globale. Tantôt on indiquait des mesures d'atténuation, tantôt on omettait de le faire. | ||
| Certaines directions font état de risques tactiques (manque de ressources humaines ou financières, charges de travail excessives, etc.) qui rendent leurs objectifs opérationnels plus difficiles à atteindre. D'autres ont défini les risques stratégiques qu'un faible rendement de leurs activités représente quant à la réalisation des objectifs de l'ensemble des IRSC. Il nous faut un processus pour évaluer les risques décelés, les résumer dans une synthèse et les gérer de façon adéquate. | Il est recommandé que le CSF mette en place un processus de gestion des risques qui sont susceptibles d'empêcher l'organisation d'atteindre ses objectifs opérationnels. |
Responsable : CSF Mesure : Le 19 novembre 2009, le CA a approuvé un cadre de gestion du risque, dont la mise en application implique l'intégration d'activités de gestion du risque au processus de planification opérationnelle et au plan opérationnel global résultant de ce processus. Échéancier : quatrième trimestre de 2009–2010 |
| 4. Il nous faut définir les rôles et responsabilités en vue d'une synthèse résumant les plans opérationnels des directions, afin d'obtenir un plan global parfaitement en phase avec le Plan stratégique, et de réaliser un suivi et des rapports sur la mise en oeuvre des orientations stratégiques. | ||
| Veuillez consulter les observations 2 et 3. | Il est recommandé que le CSF collabore avec les autres membres du CHD pour attribuer les rôles et responsabilités des intervenants du processus d'uniformisation de la planification opérationnelle, notamment en ce qui touche l'harmonisation des plans opérationnels au Plan stratégique ainsi que la supervision qui en découle et la production de rapports sur les progrès réalisés par rapport aux objectifs du Plan. |
Responsables : CSF et autres membres du CHD. Mesure : Le CSF présentera aux fins d'approbation par le CHD un tableau des rôles et des responsabilités pour le processus de planification opérationnelle et stratégique.
Échéancier : quatrième trimestre de 2009–2010 |
5. Les obligations redditionnelles devront être renforcées par la présentation, du président au CA, de rapports périodiques portant sur :
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Le CA assure la gouvernance et évalue le rendement des gestionnaires par l'entremise du comité de direction, des comités permanents et du conseil scientifique. Ces trois entités se voient déléguer des mandats de supervision portant sur des points spécifiques, notamment sur les obligations redditionnelles des gestionnaires quant à l'application des orientations stratégiques. Pendant les réunions du CA, elles donnent de l'information sur la reddition de comptes par le biais de rapports présentés par leurs présidents respectifs. Dans ce genre de rapports, il faudra rendre compte des progrès réalisés par rapport aux résultats attendus en se reportant davantage au Plan stratégique approuvé. Le président des IRSC est responsable devant le CA, mais doit aussi répondre aux attentes du Conseil du Trésor envers les hauts fonctionnaires en matière de bonne gestion publique, comme précisé dans le Cadre de responsabilisation de gestion. Le CRG s'articule autour de dix éléments clés qui définissent et établissent collectivement les attentes en matière de bonne gestion pour un ministère ou un organisme. Le CRG a été pensé pour fournir :
Le CRG est décrit à l'annexe D. Il y a deux ans, le CSF a présenté au CA, par l'entremise du comité permanent des finances et de la planification, l'évaluation des IRSC pour 2007 et le plan d'action afférent, réalisés par le SCT d'après le CRG. |
Il est recommandé que le président des IRSC tienne le CA au courant...
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Responsables :
Mesure :
Échéancier :
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| 6. Les membres du conseil d'administration et de la haute direction ont indiqué la possibilité d'améliorer l'efficacité de la structure des comités de gouvernance et de mieux définir leurs rôles et responsabilités. La directrice, Gouvernance et secrétariat général, dirige l'initiative à cet effet. | ||
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Pour mieux s'acquitter de son mandat, le CA a créé plusieurs comités en confiant un mandat précis à chacun d'eux : le comité de direction, le comité permanent des finances et de la planification, le comité de mise en candidature et de gouvernance, le comité permanent sur le rendement et les résultats organisationnels, le comité de vérification des IRSC, le comité permanent de l'éthique et enfin, le comité de surveillance de la recherche sur les cellules souches. Une description de ces comités figure à l'annexe C. En plus de ces comités, il y a le conseil scientifique (CS), un comité de gestion qui a reçu du CA le mandat d'élaborer et de mettre en oeuvre la stratégie des IRSC en matière de recherche et d'application des connaissances et de produire des rapports à ce sujet, en conformité avec la Loi sur les IRSC et les grandes orientations stratégiques établies par le CA. Ce mandat comprend l'approbation du financement pour toutes les initiatives de recherche ou d'application des connaissances. Le CS a constitué trois sous–comités pour l'aider à s'acquitter de son mandat et de ses responsabilités décisionnelles : le sous–comité des programmes et de l'examen par les pairs (SCPEP), le sous-comité de la mesure du rendement (SCMR) et le sous-comité sur la planification et les partenariats (SCPP). La direction compte apporter les améliorations suivantes :
Ces améliorations devraient alléger la tâche des membres de la direction et du CA, en particulier ceux qui siègent à plusieurs comités permanents. Par exemple, on prévoit rationaliser la structure du comité de direction. Le président des IRSC est aussi président du CA, chef de la direction des IRSC en plus de présider le comité de direction et le comité de la haute direction (CHD). Le CHD a pour mandat d'assurer le leadership et la prise de décisions visant les sphères d'activité qui sont liées aux stratégies, aux politiques et à la gestion de l'organisation et qui servent les orientations stratégiques fixées par le CA. Par conséquent, beaucoup de responsabilités qui relèvent du comité de direction pourraient être confiées au CHD. Pour donner un exemple à cet égard, la direction pourrait être directement responsable de prendre les décisions relatives au financement des programmes, responsabilité qui relève actuellement du CS. Dans le cadre de son actuel mandat, c'est au CS qu'incombe la prise de décisions concernant les investissements initiaux qui soutiennent les initiatives bénéficiant de subventions ou de bourses. Ces décisions sont exécutées par les responsables de la recherche lorsqu'ils conçoivent un programme, créent la possibilité de financement et orchestrent le concours (y compris le processus d'examen par les pairs) pour ensuite en compiler les résultats, dont les responsables font rapport au SCPEP. Ces rapports indiquent, entre autres, le nombre de demandes financées et les montants attribués. Enfin, le SCPEP examine ces résultats et les soumet à l'approbation du CS. Quant à la question qui occupe la direction, elle consiste à savoir si on doit laisser le CS et le SCPEP continuer de gérer l'examen et l'approbation des résultats des concours visant un financement ou s'il vaudrait mieux limiter leurs responsabilités à l'exécution des décisions ayant trait à l'investissement et au respect des procédures, et laisser les gestionnaires des programmes prendre les décisions d'ordre opérationnel. Lors de sa réunion du 23 septembre 2009, le CS a convenu de dissoudre le SCPEP et de désormais recevoir directement les recommandations du CSF et du vice–président, Recherche. |
Aucune recommandation, puisque la direction a déjà pris des mesures concernant ce point. | |
Annexes
A : Critères de vérification et conclusions
Les vérificateurs utilisent les définitions suivantes pour évaluer la gouvernance au sein des IRSC.
| Conclusion par rapport aux critères de vérification | Définition des opinions |
|---|---|
| Bon contrôle | Bonne gestion, aucune faiblesse matérielle relevée, ou besoin de quelques améliorations mineures. |
| Problèmes modestes | Le contrôle comporte des lacunes, mais le danger couru est limité, car la probabilité ou la conséquence du risque est faible. |
| Importantes améliorations nécessaires | Nécessite d'importantes améliorations en ce qui a trait aux redressements financiers, ou la faiblesse des contrôles fait courir un important risque. |
Conclusion générale
La vérification a permis de conclure que le cadre général de gouvernance des IRSC présente des problèmes modestes : le contrôle comporte des lacunes, mais le risque est limité dans l'ensemble, car la probabilité ou la conséquence du risque est faible, d'autant plus que la direction a déjà pris acte de ces lacunes et amorcé des mesures d'atténuation.
| Critères | Conclusions |
|---|---|
| Définir, communiquer et gérer les orientations stratégiques | |
| 1. Il y a, pour l'ensemble des IRSC, une structure de gouvernance pour diriger, gérer et superviser les activités de l'organisation qui l'aident à atteindre ses objectifs. | Bon contrôle |
| 2. Il y a, pour l'ensemble des IRSC, un processus de gouvernance pour diriger, gérer et superviser les activités de l'organisation qui l'aident à atteindre ses objectifs. | Bon contrôle : problème mineur Observation nº 1 |
| 3. Les rôles et responsabilités des différents éléments de la structure de gouvernance sont clairement définis et communiqués. | Bon contrôle : problème mineur Observation nº 6 |
| 4. Il y a un processus global de planification pour organiser et exécuter les activités nécessaires à la réalisation des objectifs de l'organisation. | Problèmes modestes Observation nº 2 |
| 5. Les rôles et responsabilités des différents éléments du processus de planification sont clairement définis et communiqués. | Bon contrôle : problème mineur Observation nº 4 |
| 6. On intègre au processus de planification la détection, l'évaluation et la gestion des risques liés à l'atteinte des objectifs. | Problèmes modestes Observation nº 3 |
7. À l'aide du processus de planification, on produit :
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Problèmes modestes Observations nos 1, 2 et 3 |
8. Les activités prévues sont organisées :
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Bon contrôle |
| 9. L'entité de gouvernance générale approuve les plans stratégiques annuels et à long terme. | Bon contrôle |
| Obligations redditionnelles de la direction quant à la mise en oeuvre des orientations stratégiques | |
10. La direction se sert des plans stratégiques annuels et à plus long terme pour une gestion axée sur les résultats. Ainsi :
|
Bon contrôle |
| 11. L'entité de gouvernance générale supervise le rendement des gestionnaires par rapport aux plans et, s'il y a lieu, donne des directives concernant les rectifications qui s'imposent. | Bon contrôle : Problème mineur Observations n° 1 et 2 |
12. Outre l'examen annuel du rendement, les gestionnaires remettent à la direction des rapports périodiques indiquant dans quelle mesure ils se sont acquittés de leurs responsabilités. Ces rapports d'ordre redditionnel portent sur :
|
Problèmes modestes Observation n° 5 |
| 13. Les gestionnaires modifient leurs plans en fonction des mesures correctrices exigées par le conseil d'administration. | Bon contrôle |
B : Gouvernance et structure des comités de gestion des IRSC3
CEHD : comité élargi de la haute direction
CIR : comité de l'intégrité de la recherche
C : Comités du conseil d'administration (tiré du site Web des IRSC)
Le conseil d'administration a créé les comités suivants, chacun ayant son propre mandat. Les membres sont nommés pour une durée de trois ans. Les comités du CA se réunissent en moyenne de trois à quatre fois par année. De temps à autre, il arrive que ces comités ne soient pas formés uniquement de membres du CA. Le président des IRSC est membre d'office de tous les comités permanents.
Comité de direction
Le comité de direction s'assure que les opérations des IRSC se déroulent d'une manière harmonieuse et que les décisions prises par le CA sont mises en oeuvre.
Comité de mise en candidature et de gouvernance
Le comité de mise en candidature et de gouvernance supervise le processus fondé sur les compétences mis en place pour le recrutement des membres du CA, des comités permanents et des conseils consultatifs des instituts, tout en tenant compte des meilleures pratiques de planification de la relève. Ce comité est aussi responsable de l'élaboration, de la mise à jour et de la mise en oeuvre des politiques et des initiatives en matière de gouvernance. Ces mesures, qui sont conformes aux meilleures pratiques exemplaires actuelles, favorisent et améliorent l'efficacité du CA.
Comité permanent de l'éthique
Le comité permanent de l'éthique définit les nouvelles questions éthiques, juridiques et socioculturelles liées à la santé et à la recherche en santé et donne des conseils en la matière.
Comité permanent des finances et de la planification
Le comité permanent des finances et de la planification oriente et supervise les activités relatives aux finances, à l'établissement des budgets et à la planification stratégique des IRSC.
Comité de vérification des IRSC
Le mandat du comité de vérification est de mener une surveillance active dans les principaux domaines que sont les risques, le contrôle et la reddition de comptes au sein des IRSC. Le comité de vérification conseille, oriente et rassure le président et le CA de façon objective et indépendante quant à la pertinence des mécanismes de contrôle et de reddition de comptes des IRSC.
Comité de surveillance de la recherche sur les cellules souches
Le comité de surveillance de la recherche sur les cellules souches examine les projets de recherche sur les cellules souches pluripotentes humaines ou d'autres projets éthiquement délicats sur les cellules souches humaines, afin de s'assurer de leur conformité aux Lignes directrices des IRSC en matière de recherche sur les cellules souches pluripotentes humaines.
D : Cadre de responsabilisation de gestion
- Gracieuseté de la directrice, Gouvernance et secrétaire générale.
- La gouvernance est la combinaison des structures et des processus mis en place par le Conseil d’administration et de l’information communiquée par celuici, pour diriger, gérer et superviser les activités qui aident l’organisation à atteindre ses objectifs (Professional Practices Framework, Institute of Internal Auditors (IIA) (en anglais seulement)). La gouvernance englobe les structures et processus redditionnels connexes, notamment ceux qui concernent les rapports de rendement utilisés à des fins de gestion [TRADUCTION].
- Préparé par la directrice, Gouvernance et secrétariat général
Supplemental content (right column)
- Mise à jour :