Évaluation à mi-parcours de l’Institut des services et des politiques de la santé (ISPS)

Résumé

Décembre 2005


Table des matières


1. Résumé
    1.1 Aperçu des IRSC
    1.2 Aperçu de l'Institut des services et des politiques de la santé (ISPS)
        1.2.1 Mandat
        1.2.2 Thèmes prioritaires de recherche stratégique
    1.3 Objectifs et questions d'évaluation
        1.3.1 Méthodologie
2. Résultats de l'évaluation
    2.1 Pertinence
    2.2 Efficacité
    2.3 Exécution
3. Recommandations
4. Réponse de la direction

1. Résumé


1.1 Aperçu des IRSC

Les Instituts de recherche en santé du Canada (IRSC) sont le principal organisme fédéral chargé du financement de la recherche en santé au Canada. Ils ont pour mission d'exceller dans la création de nouvelles connaissances sur la santé et de les mettre en application dans le monde réel en vue d'améliorer la santé de la population canadienne et d'offrir des services et des produits de santé plus efficaces et un meilleur système canadien de soins de santé.

Les IRSC ont été créés en vertu de la Loi sur les IRSC qui est entrée en vigueur le 7 juin 2000.

Ils ont pour mandat d'exceller, selon les normes internationales reconnues d'excellence scientifique, dans la création de nouvelles connaissances et leur application en vue d'améliorer la santé de la population canadienne, d'offrir de meilleurs produits et services de santé et de renforcer le système de santé au Canada. (Projet de loi C-13, 13 avril 2000).

Pour réaliser leur mandat et leur vision, les IRSC ont articulé les cinq résultats attendus suivants, dont trois sont stratégiques et les deux autres habilitants :

  • La recherche exceptionnelle : faire progresser les connaissances en matière de santé au moyen d'excellentes recherches éthiques, dans toutes les disciplines, les secteurs et les lieux géographiques;
  • Des chercheurs exceptionnels dans des milieux innovateurs : perfectionner et garder les chercheurs canadiens du domaine de la santé dans des milieux de recherche dynamiques, innovateurs et stables;
  • La mise en pratique des résultats de la recherche en santé : catalyser l'innovation en santé qui permettra de renforcer le système de santé et la croissance de l'économie canadienne.

Ces résultats stratégiques seront facilités par :

  • Des partenariats efficaces et la participation du public : engager le public au moyen de dialogues fructueux et établir des partenariats efficaces avec les principaux intervenants;
  • L'excellence organisationnelle : accomplir leur mandat sous le signe de l'excellence chez les employés, ainsi que dans la prestation de services, les systèmes et la gestion.

Les IRSC privilégient une approche multidisciplinaire pour s'attaquer aux problèmes de santé. Cette approche consiste entre autres à faire progresser la recherche dans quatre domaines (ou thèmes) : recherche biomédicale, recherche clinique, recherche sur les systèmes et les services de santé, et la santé des populations, sur les dimensions sociales et culturelles de la santé et sur les effets de l’environnement sur la santé.

Le mandat et la structure des IRSC sont uniques dans le monde. Les IRSC s'articulent autour de 13 instituts virtuels répartis géographiquement qui appuient la recherche biomédicale, clinique, sur les systèmes et les services de santé, et sur la santé des populations, ses dimensions sociales et culturelles, et les influences environnementales sur la santé. Les instituts ont leur base dans des universités ou des centres hospitaliers universitaires partout au pays, mais ils peuvent aussi avoir du personnel en poste ailleurs. Les instituts font partie d'un réseau de recherche national plus vaste qui met en contact les chercheurs et les autres intervenants dans tout le pays.

Chaque institut est dirigé par un directeur scientifique qui est un chef de file internationalement reconnu dans son domaine et compte en moyenne un personnel de cinq ou six personnes dévouées. Les directeurs scientifiques sont guidés par leurs conseils consultatifs d'institut (CCI) respectifs, composés de bénévoles de tous les secteurs de la recherche en santé : les commanditaires de la recherche, les chercheurs eux-mêmes et les utilisateurs de la recherche. Les instituts relèvent officiellement du président des IRSC, du conseil d'administration des IRSC et, par l'entremise du ministre de la Santé, du Parlement.

Le financement de la recherche par les IRSC en 2004-2005 a été de 619 millions de dollars (en comparaison de 275 millions de dollars en 1999-2000). Les dépenses totales, y compris les dépenses administratives, ont été de 666 millions de dollars en 2004-2005, comparativement à 289 millions de dollars en 1999-2000. En 2004-2005, 84 millions de dollars ont été accordés aux instituts pour financer la recherche stratégique, et 13 millions de dollars ont été consacrés au soutien des instituts. Les fonds destinés à la recherche stratégique au sein des IRSC (ce qui comprend la recherche stratégique financée par les instituts et les IRSC) représentent environ 30 % des fonds de recherche globaux (le reste est attribué dans le cadre de concours ouverts des IRSC).

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1.2 Aperçu de l'Institut des services et des politiques de la santé (ISPS)

1.2.1 Mandat

L'ISPS a été créé pour appuyer des initiatives en matière de recherche innovatrice, de renforcement des capacités et d'application des connaissances conçues pour améliorer l'organisation, la réglementation, la gestion, le financement, le paiement, l'utilisation et la prestation des services de soins de santé, dans le but ultime d'améliorer la santé et la qualité de vie de toute la population canadienne.

1.2.2 Thèmes prioritaires de recherche stratégique

Les thèmes de recherche suivants ont été retenus au terme de l'exercice d'établissement des priorités1 de l'ISPS en 2004, À l'écoute II, consultation nationale sur les enjeux relatifs aux services et aux politiques de la santé pour 2004-2007 :

  • Planification, formation et réglementation des effectifs;
  • Gestion du lieu de travail dans le domaine des soins de santé;
  • Accès opportun à des soins de qualité pour tous;
  • Gestion pour la qualité et la sécurité;
  • Compréhension et prise en compte des attentes du public;
  • Financement durable et répartition éthique des ressources;
  • Gouvernance et reddition de comptes;
  • Gestion du changement et adaptation au changement;
  • Intégration des soins à travers le temps, les lieux et les établissements;
  • Jonction santé publique et services de santé.

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1.3 Objectifs et questions d'évaluation

Le Cadre commun de mesure du rendement et d'évaluation (ci-après appelé le Cadre commun) a été établi suivant une approche hautement collégiale et a été approuvé par les 13 instituts. Il recommandait que chaque institut procède à une évaluation à mi-parcours (formative) de ses activités, produits et résultats à la fin du premier cycle de financement en 2005. Les buts de cette évaluation sont les suivants :

  • fournir aux instituts de la rétroaction sur leurs progrès globaux et leur efficacité à un moment où une telle rétroaction peut le mieux être utilisée pour guider la prise de décision stratégique au sujet de leur orientation;
  • contribuer à l'examen quinquennal des instituts, qui est exigé par la Loi sur les IRSC.

Les questions soulevées dans cette évaluation répondent aux besoins des IRSC et aux exigences du Conseil du Trésor pour les évaluations formatives, à savoir :

  • Pertinence : Dans quelle mesure a-t-on encore besoin de cet institut pour appuyer la création d'une capacité canadienne et de l'excellence en recherche dans ce domaine de la recherche en santé?
  • Exécution : Quelle a été l'influence d'autres facteurs sur l'efficacité globale des instituts?
  • Efficacité : Avec quelle efficacité l'institut a-t-il atteint ses objectifs, s'est-il acquitté de son mandat et de sa mission et a-t-il réalisé sa vision? Dans quelle mesure l'institut a-t-il contribué de façon efficace et unique à l'objectif global des IRSC?
  • Autres formules : Existe-t-il d'autres façons d'obtenir les mêmes résultats ou des résultats supérieurs pour ce qui est de la capacité, de l'excellence et de l'incidence dans cette sphère de recherche, tout en démontrant une plus grande efficience?

La portée, les problèmes, les questions et la méthodologie de l'évaluation ont été approuvés par chaque institut, le Comité directeur de l'évaluation et le Comité permanent des IRSC sur la mesure du rendement, l'évaluation et la vérification.

1.3.1 Méthodologie

Quatre sources de données principales ont servi à l'évaluation :

  • un examen de documents et de données administratives concernant l'ISPS;
  • 45 entrevues avec des informateurs clés, soit des membres du personnel de l'ISPS et des membres du CCI, des chercheurs, des étudiants, des intervenants et des partenaires; ainsi qu'une discussion de groupe avec les membres du CCI et une autre avec les intervenants;
  • des études cas de quatre initiatives de l'ISPS;
  • une enquête par téléphone auprès de 88 chercheurs financés et de 46 chercheurs non financés affiliés à l'ISPS2

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2. Résultats de l'évaluation


2.1 Pertinence

Selon les données de l'évaluation, la majorité des informateurs clés dans tous les groupes de répondants est satisfaite du mandat et des priorités stratégiques qui guident l'ISPS à l'heure actuelle. Le mandat que les IRSC avaient confié à l'ISPS au départ a été épuré au cours de l'exercice de planification stratégique afin de mieux refléter les intérêts de la communauté. Certains font observer, toutefois, qu'en plus de ce mandat officiel, on s'attend de l'ISPS qu'il assure le développement de la recherche dans le thème 3 (systèmes et services de santé) pour les IRSC. Si tel est le cas, on pense que cela devrait être inscrit dans le mandat peut-être. Le processus de détermination des priorités À l'écoute a conduit à l'établissement des priorités de recherche stratégiques qui, selon les informateurs clés, reflètent fidèlement les opinions et les intérêts de la base de l'Institut et s'harmonisent avec les priorités d'autres instituts. Les intérêts de recherche de la majorité des chercheurs affiliés à l'Institut cadrent avec le mandat de l'ISPS (bien que cela soit beaucoup moins vrai dans le cas des chercheurs non financés qui sont alignés sur l'ISPS). La plupart des informateurs clés considèrent aussi les domaines de recherche à l'intérieur du mandat de l'ISPS comme appropriés. Aucune modification importante aux priorités stratégiques de l'Institut n'est proposée pour l'instant.

Dans l'ensemble, les informateurs clés jugent que l'ISPS est le mécanisme qu'il faut pour changer les choses dans son domaine de recherche. De plus, les chercheurs sondés croient qu'il existe un grand besoin que l'ISPS appuie l'excellence en recherche, le renforcement de la capacité et le financement des priorités stratégiques (dans les deux derniers cas, beaucoup plus que les autres chercheurs des IRSC relativement à leurs instituts respectifs). Que l'on confirme ainsi le besoin de l'ISPS n'est pas sans importance. Dans ce nouveau domaine de recherche où il faut faire se développer une communauté, il est vital de compter sur un institut qui est en mesure de renforcer la capacité canadienne et d'appuyer les priorités stratégiques d'importance pour les responsables des politiques.

De l'avis d'une minorité d'informateurs clés, l'ISPS n'a peut-être pas la capacité ou les ressources pour jouer son double rôle (faire avancer son propre programme stratégique et promouvoir la recherche dans le thème 3 à la grandeur des IRSC et dans les autres instituts). De plus, les informateurs clés ont souligné l'important rôle complémentaire d'autres acteurs dans ce domaine (p. ex. FCRSS3 et ACRSPS4) pour des enjeux comme l'excellence en recherche, le renforcement de la capacité et, en particulier, l'application des connaissances.

Peu de solutions de rechange au mécanisme de l'ISPS ont été proposées. De plus, le modèle virtuel des IRSC est en général considéré comme approprié, bien que certaines réserves aient été exprimées, au sujet par exemple du dérangement potentiel causé par le changement de DS.

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2.2 Efficacité

Dans l'ensemble, l'ISPS a bien fait, réalisant des progrès notables pour contribuer à l'objectif global des IRSC et s'acquitter de son mandat et de ses priorités de recherche stratégiques, même s'il a dû investir une importante part de ses fonds stratégiques dans le renforcement de la capacité au cours des premières années.

L'ISPS accomplit des progrès en créant de nouvelles connaissances par la mise à disposition de fonds stratégiques dans le cadre d'appels de demandes5. La plupart des informateurs clés dans tous les groupes de répondants conviennent que l'Institut apporte une contribution à ce chapitre, même si d'autres estiment qu'il est difficile de tirer cette conclusion parce que le travail de tous les chercheurs financés n'est pas suivi ou qu'il est trop tôt pour déterminer dans quelle mesure de nouvelles connaissances seront véritablement créées directement grâce à l'ISPS et à son financement.

La majorité des informateurs clés convient que l'application des connaissances a été une priorité pour l'Institut, et qu'il y a contribué notamment par le soutien et le leadership qu'il a assurés au sein de IRSC et dont il a fait preuve vis-à-vis des autres instituts, par des appels de demandes, par ses efforts pour promouvoir la création d'un nouveau journal dans le domaine (Politique de santé), et par ses contributions à des commissions nationales d'élaboration de politiques. La plupart des chercheurs financés par l'ISPS qui ont été sondés croient que les activités de l'Institut favorisent l'application des connaissances (plus que les chercheurs des IRSC en général pour leurs instituts respectifs) et que les chercheurs participent grandement à la diffusion des conclusions de la recherche. Une minorité des personnes interrogées croit que les progrès en matière d'application des connaissances ont été inférieurs aux attentes initiales, et ce, en partie du moins, parce que l'Institut a mis l'accent sur le renforcement de la capacité au début. D'autres obstacles perçus sont le manque de clarté au sujet du rôle ou de la pertinence des instituts dans le domaine de l'application des connaissances, ainsi que l'absence de directives claires de la part de l'administration centrale des IRSC relativement à ce que les instituts sont censés faire.

L'ISPS a investi considérablement dans le renforcement de la capacité en vertu de nombreuses initiatives, y compris des mécanismes des IRSC (EIRC et EVF, ISFRS6 et bourses de formation), ainsi que dans le cadre d'autres activités (CADRE, ateliers d'été, soutien de l'ACRSPS). Les informateurs clés conviennent en général que l'ISPS a contribué d'importante façon au développement de la capacité. Le nombre de stagiaires dans le domaine augmente. De même, selon la majorité des chercheurs financés qui ont répondu au sondage, l'ISPS a contribué, du moins dans une certaine mesure, au développement des ressources humaines et de l'environnement de recherche. Les intervenants dans le domaine de l'ISPS font observer que celui-ci ne peut s'attaquer seul à toutes les questions de capacité, et que les universités doivent davantage soutenir la recherche sur les services et la politique de santé pour que des augmentations durables de la capacité puissent se produire.

Les informateurs clés s'entendent généralement pour dire, dans toutes les catégories de répondants, que l'ISPS contribue à la vision transformatrice des IRSC. L'Institut, en tant que champion du thème 3, représente lui-même une importante rupture par rapport à l'ancien modèle biomédical du Conseil de recherches médicales. L'Institut a également soutenu des équipes de recherche interdisciplinaires, favorisé et intégré l'application des connaissances comme élément clé du processus de recherche, et réussi à faire adopter des changements aux mécanismes de financement des IRSC pour qu'ils conviennent aux chercheurs des thèmes 3 et 4 des IRSC. Dans le sondage, les chercheurs financés par l'ISPS ont indiqué que la vaste majorité de leurs projets était interdisciplinaire et incluait un élément d'application des connaissances. La plus grande partie du financement des IRSC au titre de la recherche relevant du mandat de l'ISPS correspond au thème 3, et à un degré beaucoup moindre, aux thèmes 1, 2 et 4.

L'Institut a aussi contribué d'importante façon au mandat des IRSC en matière d'éthique, par exemple en appuyant le Bureau de l'éthique des IRSC, et en participant financièrement à des initiatives stratégiques mixtes ayant à voir avec des questions d'éthique ou à des activités connexes (p. ex. ateliers, commandite de « Dispersion des données » - où ont été soulevées questions de protection de la vie privée). Nombre d'informateurs clés connaissent peu, toutefois, le mandat de l'Institut dans le domaine de l'éthique et sa contribution à cet égard.

Dans l'ensemble, les personnes interrogées estiment que l'ISPS fait de modérément à très bien pour ce qui est de son mandat et de ses priorités stratégiques. Relativement aux quatre grands axes de sa stratégie initiale (bâtir une collectivité d'excellents chercheurs; augmenter et améliorer les ressources de recherche; soutenir la recherche stratégique; et appliquer les connaissances), les données de l'évaluation semblent indiquer que les progrès ont été les plus marqués en vue de la création d'une communauté d'excellents chercheurs, tandis qu'ils ont été en-deçà des attentes initiales en ce qui concerne l'augmentation et l'amélioration des ressources de recherche (en raison de la difficulté de ce travail et du temps qu'il nécessite). L'Institut a apporté de nombreuses contributions à ses thèmes de recherche stratégiques prioritaires. De plus, l'Institut a grandement contribué à l'excellence organisationnelle des IRSC dans leur ensemble (p. ex. par son expertise et son aide dans des dossiers généraux comme l'application des connaissances, l'éthique et l'évaluation, et la participation à de nombreux comités et groupes de travail des IRSC). Alors que les informateurs clés indiquent que l'ISPS a joué un rôle directeur dans l'application des connaissances, les chercheurs financés par l'Institut considèrent que sa contribution dans ce domaine a été jusqu'ici inférieure à sa contribution au soutien de la recherche stratégique et au renforcement de la capacité. La vaste majorité de ces chercheurs, toutefois, perçoit que le mandat global de l'Institut a été réalisé au moins dans une certaine mesure. Les investissements des IRSC dans la recherche sur les services et la politique de santé ont augmenté de façon significative au cours des cinq dernières années, signe de plus que l'ISPS influence la recherche qui relève de son mandat.

L'ISPS a grandement collaboré et établi nombre de partenariats, de relations et d'alliances avec une vaste gamme d'intervenants de multiples secteurs. L'Institut a travaillé efficacement avec d'autres instituts, établissant des partenariats pour 98 % de ses appels de demandes, tenant des réunions et des ateliers conjoints, et finançant conjointement des subventions dans le cadre de concours ouverts. Le rapport sur le rendement de l'Institut et les informateurs clés font état de relations nombreuses et diversifiées avec d'autres organisations, dont des organismes fédéraux comme l'ICIS, la Conférence fédérale-provinciale-territoriale des sous-ministres de la Santé, des organismes bénévoles comme SécuriJeunes Canada et des associations professionnelles (l'ancienne Association canadienne pour la recherche en économie de la santé). Un exemple de partenariat important et très productif est celui qui a été établi avec la Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé (FCRSS). En outre, la plupart des chercheurs financés par l'ISPS indiquent que l'Institut a facilité la collaboration au sein de sa communauté de recherche.

Selon la plupart des informateurs clés, l'ISPS a fait preuve de leadership et a eu une influence sur les programmes de recherche dans sa communauté. Le leadership du directeur scientifique a été vanté (par les intervenants et les chercheurs en particulier). L'exercice À l'écoute a permis d'établir des priorités de recherche stratégiques et un plan de coordination. Et des initiatives comme les EIRS et les EVF, les appels de demandes dans des domaines correspondant aux priorités stratégiques (p. ex. génétique et services de santé, ressources humaines en santé) et les appels de demandes « à réponse rapide » pour lutter contre le SRAS et trouver des solutions aux temps d'attente sont des exemples donnés de cas où l'Institut a fait preuve de leadership. Ce leadership est également démontré par les efforts de l'Institut pour soutenir une communauté plus vaste, par exemple la formation de l'ACRSPS et la création du journal Politique de santé.

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2.3 Exécution

L'ISPS a utilisé les mécanismes de planification stratégique très efficacement. L'Institut a entrepris de vastes consultations avec les chercheurs et les intervenants pour obtenir leur avis et déterminer les priorités stratégiques et émergentes (p. ex. À l'écoute I et II, symposium « Consolider les fondements » , programmes d'ateliers, réunions des DS, consultations du CCI). De plus, presque tous les chercheurs sondés estiment que l'ISPS a réussi à déterminer les priorités émergentes dans son mandat et à y répondre, du moins en partie.

Le CCI fonctionne efficacement et contribue aux réalisations de l'Institut (p. ex. en fournissant des avis utiles en ce qui concerne la planification, les appels de demandes, les EIRC, l'application des connaissances). Le personnel et les membres du conseil sont très satisfaits du fonctionnement et de l'efficacité du CCI, quoiqu'une minorité s'interroge sur le roulement obligatoire des membres et leur responsabilité limitée une fois que les engagements budgétaires ont été pris.

L'ISPS a consulté à fond et avec efficacité un large éventail d'intervenants par des méthodes structurées et non structurées. Les informateurs clés et les chercheurs sondés estiment que l'ISPS a été réceptif aux avis et à la rétroaction obtenus. De plus, l'Institut a utilisé une vaste gamme d'approches et de véhicules de communication. Certains informateurs clés pensent néanmoins que les communications de l'ISPS pourraient être améliorées (p. ex. plus de communications avec les chercheurs dans la communauté ainsi qu'avec les responsables des politiques et les décideurs, navigation améliorée du site Web).

Les facteurs qui peuvent exercer une influence sur l'efficacité de l'ISPS incluent les fonctions centrales des IRSC et les niveaux de financement. Pour les personnes interrogées en mesure de commenter, la réceptivité de l'administration centrale des IRSC par rapport aux besoins de l'Institut aurait laissé à désirer initialement, et l'application des connaissances, l'analyse des données, les communications et la technologie de l'information auraient constitué des problèmes particuliers (en raison, du moins en partie, du roulement du personnel dans les domaines en question).

La plupart des informateurs clés considèrent le niveau de financement (1 million de dollars pour la subvention d'appui à l'Institut et environ 6,5 millions de dollars pour le financement stratégique) comme insuffisant pour que l'Institut puisse changer les choses dans son double mandat. Quand même, certains (p. ex. des membres du CCI) pensent que ce niveau de financement était suffisant pour les cinq premières années de l'Institut (étant donné la capacité initiale limitée dans la communauté de recherche), mais qu'il doit maintenant augmenter. Même si des opinions divergentes sont exprimées au sujet de la répartition 70 : 30 des fonds entre la recherche entreprise sur l'initiative des chercheurs et la recherche stratégique, la majorité croit que cet équilibre est convenable ou préférerait qu'une plus grande proportion des fonds soit consacrée à la recherche stratégique (chez les intervenants surtout).

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3. Recommandations

Suivent les recommandations qui se dégagent de cette évaluation à mi-parcours de l'ISPS. Veuillez noter que les recommandations ci-après sont celles qui s'appliquent à l'Institut seulement. D'autres recommandations sur des points qui ne relèvent pas de l'Institut seront faites aux instances appropriées, à l'administration centrale des IRSC.

Recommandation 1 :

L'Institut fait bien, a-t-on constaté, et il est encouragé à poursuivre les actions suivantes :

  1. poursuivre ses efforts pour appuyer l'excellence en recherche, le renforcement de la capacité et le financement des priorités stratégiques dans le domaine des services et de la politique de santé, en collaboration avec d'autres intervenants clés comme la FCRSS et l'ACRSPS;
  2. conserver la structure et le fonctionnement actuels du CCI, car ils sont efficaces;
  3. maintenir les mécanismes de planification, car ils sont efficaces;
  4. poursuivre ses efforts pour consulter les chercheurs et divers intervenants à l'aide d'un éventail de méthodes structurées et non structurées;
  5. poursuivre son travail en collaborant et en établissant des partenariats avec une gamme d'organisations et de secteurs;
  6. poursuivre ses efforts en matière d'application des connaissances;
  7. poursuivre ses efforts en ce qui concerne le mandat des IRSC dans le domaine de l'éthique, et informer de ces efforts et de toutes réalisations les chercheurs et les intervenants dans son secteur;
  8. poursuivre ses efforts pour contribuer à la vision transformatrice des IRSC en mettant l'accent sur le renforcement de la capacité dans le thème 3, la recherche interdisciplinaire et l'application des connaissances.

Il est recommandé que l'Institut prenne des mesures par rapport aux aspects suivants pour s'améliorer :

Recommandation 2 :

Dans une importante mesure, l'ISPS est devenu responsable de la promotion de la recherche dans le thème trois non seulement au sein de sa propre communauté, mais à la grandeur des IRSC. Ce rôle, toutefois, n'est pas officiellement reconnu. L'ISPS devrait entreprendre de clarifier les rôles et les responsabilités avec l'administration centrale des IRSC relativement à la promotion et au financement de la recherche dans le thème trois et au renforcement de la capacité dans tous les IRSC.

Recommandation 3 :

Fonctionnement du CCI - L'Institut devrait s'assurer que tous les nouveaux membres reçoivent une formation initiale complète afin de minimiser les inconvénients causés par le roulement des membres.

Recommandation 4 :

Renforcement de la capacité - L'Institut (avec d'autres acteurs comme la FCRSS) devrait s'efforcer de travailler avec les universités canadiennes pour aider à faire en sorte qu'elles appuient les étudiants et les professeurs en recherche dans le domaine des services et de la politique de santé afin d'assurer une capacité durable.

Recommandation 5 :

Application des connaissances - Il est recommandé que l'ISPS obtienne des éclaircissements des IRSC et d'autres importants acteurs (p. ex. FCRSS) sur le rôle réaliste qui lui conviendrait le mieux compte tenu des ressources dont il dispose.

Recommandation 6 :

Communications - L'ISPS devrait poursuivre ses activités de communication, en utilisant divers véhicules ou approches, et, dans la mesure du possible, considérer certaines améliorations proposées par des informateurs clés dans cette évaluation (p. ex. rendre le site Web plus convivial et accroître le nombre et la fréquence des communications destinées à la communauté de recherche, y compris les cliniciens-chercheurs, et aux responsables des politiques et aux décideurs, entre autres les principaux dirigeants des autorités régionales de la santé).

Recommandation 7 :

Surveillance du rendement et rapports - Afin de s'assurer que l'Institut obtient les résultats voulus, il est recommandé que le rendement soit systématiquement contrôlé et fasse l'objet de rapports, et, là où c'est possible, que des cibles de rendement utiles soient fixées pour mesurer les résultats.

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4. Réponse de la direction

(Selon la recommandation no 1, « L'Institut fait bien, a-t-on constaté, et il est encouragé à poursuivre » certaines activités; l'ISPS est d'accord)

Recommandation Réponse Plan d'action
2) Responsabilités relatives au thème 3 - Dans une importante mesure, l'ISPS est devenu responsable de la promotion de la recherche dans le thème trois non seulement au sein de sa propre communauté, mais à la grandeur des IRSC. Ce rôle, toutefois, n'est pas officiellement reconnu. L'ISPS devrait entreprendre de clarifier les rôles et les responsabilités avec l'administration centrale des IRSC relativement à la promotion et au financement de la recherche dans le thème trois et au renforcement de la capacité dans tous les IRSC. D'accord

1) Le thème 3 fait partie du mandat des IRSC au niveau global, et il incombe à l'ISPS d'en être le principal moteur, mais non de s'en charger seul. Par conséquent :

  • Le président du CCI de l'ISPS écrira au Dr Bernstein pour proposer la formation d'un groupe consultatif à vocation limitée sur le thème 3 afin de renforcer l'appui de ce thème au sein des IRSC. Le groupe consultatif créera un plan de développement et d'attribution des ressources (comprenant recommandations au CA, au président, à l'ISPS et aux autres instituts).

2) Discussion préliminaire avec le Dr Bernstein à la réunion du CCI de l'ISPS au sujet du mandat des IRSC relativement au thème 3 en général et des actions possibles (y compris le groupe consultatif proposé).

3) Le DS de l'ISPS soulèvera le besoin pour les IRSC d'un programme amélioré concernant le thème 3 à la réunion du CPPR.

3) Fonctionnement du CCI - L'Institut devrait s'assurer que tous les nouveaux membres reçoivent une formation initiale complète afin de minimiser les inconvénients causés par le roulement des membres. D'accord (déjà entrepris)

1) L'ISPS a plaidé avec insistance pour un roulement moins fréquent des membres du CCI.

2) L'ISPS a participé à l'élaboration d'un prototype de manuel d'orientation pour les membres du CCI qui sera adopté et utilisé par tous les instituts.

3) Au cours des deux derniers cycles, l'ISPS a fourni une collection de documents aux nouveaux membres du CCI, en plus du disque compact/manuel d'orientation créé par l'administration centrale des IRSC. L'Institut continuera de le faire.

4) L'ISPS incorporera une séance d'orientation d'une demi-journée pour les nouveaux membres du CCI à ses réunions de septembre.

5) L'Institut est en train d'établir une liste de contrôle et un calendrier pour l'orientation des membres du CCI, qui feront partie de son manuel de politiques et de procédures.

4) Renforcement de la capacité - L'Institut (avec d'autres acteurs comme la FCRSS) devrait s'efforcer de travailler avec les universités canadiennes pour aider à faire en sorte qu'elles appuient les étudiants et les professeurs en recherche dans le domaine des services et de la politique de santé afin d'assurer une capacité durable. D'accord

1) L'ISPS continue de travailler en collaboration avec la FCRSS pour faire mieux comprendre les problèmes auxquels les professeurs et les étudiants dans le domaine de l'ISPS font face dans les universités canadiennes, ainsi que les possibilités et les efforts entrepris pour résoudre ces problèmes.

2) L'ISPS continuera à apporter une aide financière et en nature au réseau des directeurs de centres de recherche appliquée sur les services de santé afin, notamment, de comprendre et d'influencer la culture universitaire en ce qui regarde le soutien des professeurs et des étudiants.

3) L'ISPS et la FCRSS collaborent à un plan de développement conjoint de la communauté de recherche sur les services et la politique de santé qui inclura un « plan pour rehausser le profil des initiatives financées » , ciblant les universités.

4) L'ISPS explorera la valeur potentielle et la faisabilité de faire appel à des délégués universitaires comme partenaires pour relever les défis que pose le soutien des professeurs et des étudiants en recherche sur les services et la politique de santé dans leurs universités respectives.

5) L'ISPS demandera à son CCI de se pencher à nouveau sur cette question à une de ses prochaines réunions.

6) Le CCI et le DS actuel informeront le nouveau DS en détail.
5) Application des connaissances - Il est recommandé que l'ISPS obtienne des éclaircissements des IRSC et d'autres importants acteurs (p. ex. FCRSS) sur le rôle réaliste qui lui conviendrait le mieux compte tenu des ressources dont il dispose. D'accord

1) Le président du CCI de l'ISPS a récemment fait parvenir une lettre au Dr Bernstein pour encourager le renouvellement et l'intensification des efforts visant à recruter un V-P, Application des connaissances, et à augmenter le personnel de la Direction de l'application des connaissances.

2) Un représentant de la FCRSS fait partie du groupe de travail sur l'application des connaissances du CCI de l'ISPS, ce qui permet l'échange continue d'idées pour la planification et l'action en matière d'application des connaissances.

3) L'ISPS invitera un représentant de la Direction de l'application des connaissances des IRSC à se joindre au groupe de travail sur l'application des connaissances de son CCI.

4) Le DS de l'ISPS continuera à utiliser la table du CPPR pour réclamer une plus grande cohérence du programme d'application des connaissances dans tous les IRSC (et continuera de faire venir des experts de l'application des connaissances à ce forum).

6) Communications - L'ISPS devrait poursuivre ses activités de communication, en utilisant divers véhicules ou approches, et, dans la mesure du possible, considérer certaines améliorations proposées par des informateurs clés dans cette évaluation (p. ex. rendre le site Web plus convivial et accroître le nombre et la fréquence des communications destinées à la communauté de recherche, y compris les cliniciens-chercheurs, et aux responsables des politiques et aux décideurs, entre autres les principaux dirigeants des autorités régionales de la santé). D'accord

1) Tous les plans et les activités de communication des instituts seront entrepris en conformité avec la politique organisationnelle et avec la participation du personnel de l'administration centrale (p. ex. Communications et Application des connaissances).

2) Au printemps 2005, l'ISPS a ajouté une personne à temps plein pour diriger et coordonner les activités de communication de l'Institut.

3) Le site Web de l'Institut continuera d'évoluer conformément à la politique organisationnelle. (L'administration centrale des IRSC continue à améliorer les protocoles des sites Web de l'organisation et des instituts. L'ISPS n'a pas la pleine maîtrise d'aspects clés du site Web des IRSC comme la disposition, l'interface utilisateur, la navigabilité et la capacité de recherche.)

4) La mise à jour du site Web relève maintenant en entier d'un membre du personnel de l'ISPS. Un calendrier est présentement établi pour la mise à jour continue du site Web.

5) L'ISPS continuera d'utiliser son serveur de listes et son bulletin pour communiquer en temps opportun à sa communauté des nouvelles pertinentes au sujet des possibilités de financement des IRSC, des décisions de financement et d'autres questions d'intérêt.

6) L'ISPS continuera de travailler avec l'ACRSPS pour améliorer la capacité de l'association de relayer les nouvelles relatives à l'ISPS aux chercheurs et aux décideurs dans son domaine en utilisant son serveur de listes.

7) On évaluera le bulletin publié trois fois par année par l'ISPS pour s'assurer qu'il satisfait la communauté et qu'il est efficace.

8) L'ISPS continuera à produire « Pleins feux » pour communiquer les investissements dans la recherche et leurs résultats à l'ensemble de la communauté scientifique et des décideurs.

7) Surveillance du rendement et rapports - Afin de s'assurer que l'Institut obtient les résultats voulus, il est recommandé que le rendement soit systématiquement contrôlé et fasse l'objet de rapports, et, là où c'est possible, que des cibles de rendement utiles soient fixées pour mesurer les résultats. D'accord

1) Le groupe de travail sur l'évaluation du CCI de l'ISPS examinera le Plan stratégique des IRSC, le Plan stratégique de l'ISPS et les indicateurs communs pour déterminer si l'Institut doit faire rapport sur d'autres points.

2) Les rapports annuels publics de l'ISPS incorporeront les 15 indicateurs communs ou y seront adaptés.

3) Des indicateurs et des cibles de rendement pour l'ISPS seront incorporés dans les :

  • Rapports annuels de l'organisme
  • Rapports annuels publics
  • Plans opérationnels annuels
  • Rapports opérationnels trimestriels


1 L’ISPS a été l’un de six partenaires nationaux d’À l’écoute II.
2 À noter que le sondage auprès des chercheurs était un sondage inter-instituts réalisé par EKOS Research Associates.
3 La Fondation canadienne de la recherche sur les services de santé (FCRSS)
4 L’Association canadienne pour la recherche sur les services et les politiques de la santé (ACRSPS), qui a succédé à l’Association canadienne pour la recherche en économie de la santé à la fin de 2003.
5 Un appel de demandes est le mécanisme utilisé pour encourager les demandes de financement dans un domaine de recherche prioritaire et/ou une initiative stratégique.
6 Les ISFRS (Initiatives stratégiques pour la formation en recherche dans le domaine de la santé) sont des programmes de formation interdisciplinaires et innovateurs qui appuient le développement des nouveaux chercheurs. Chaque programme peut recevoir jusqu’à 310 500 $ par année pendant un maximum de 6 ans et au moins 71 % de ces fonds doivent être utilisés pour des allocations de formation aux stagiaires et des voyages d’un lieu de formation à un autre.

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